206,000 COVID Tests in a Day & $5BN in Revenue | Curative Co-founder & CEO

Fred Turner 把 Curative 从 7 人小团队拉到 7000 人、3 年做出 50 亿美元新冠检测收入，疫情后又硬转型成估值 13 亿的健康保险公司。

• Fred Turner 在英国创业时，18 岁拉投资连会议都约不到，投资人只看学历背景，不信年轻人。
• 在硅谷，投资人更关注“如果一切顺利，这公司能有多大”，而不是只盯着风险。
• 他第一次去美国是 2015 年底，为了参加投资大会，顺便赶上 Y Combinator（YC）报名截止，6 天内提交申请，最终入选 2016 年夏季班。
• YC 毕业后，拿到 Andreessen Horowitz 生物基金 165 万美元种子轮，但做牛基因检测市场太小，A 轮融资失败。

• 最早做牛的基因检测，帮农场主预测牛的产肉量和产奶量，靠电视比赛认识第一个客户，靠口碑扩展到更多农场。
• 后来技术转向人类医疗，先做了高通量性病（STD）检测和抗生素耐药性预测，发现人类市场更大、付费意愿更强。
• 又转向做败血症（sepsis）早筛，能更快检测血液感染、指导用药，每延误一小时死亡率升 12%，但公司 2019 年底因融资失败倒闭。
• 他总结：第一次创业会踩很多坑，第二次做就容易多了，关键是把教训带到下一个更大的问题上。

• 2019 年底公司倒闭后，原本打算做社区医院的败血症管理，疫情来袭后转向新冠检测。
• 首席科学官在业余时间开发出新冠检测方法，但公司刚把实验室执照以 15 万美元卖掉，不得不重新找实验室合作。
• 最早的客户是洛杉矶县小镇的警察和消防局，靠 LinkedIn 联系上，解释检测流程安全，打消社区疑虑。
• 第一个大单来自洛杉矶市副市长的 Twitter 私信，靠朋友 Laura Deming 发推招揽，市政府试用后，每天检测、当天结账，现金流极其紧张。
• 最大单来自佛罗里达州养老院员工检测，合同金额数亿美元，每周检测全州所有养老院员工，其他实验室都说做不到，Curative 靠“正交供应链”——用非传统耗材、找电子行业供应商、避免和大厂抢货——实现极限扩容。
• 巅峰时期一天检测 26 万人，9 个月从 7 人扩到 7000 人，现场招人直接停车场排队、5 分钟一轮面试。
• 三年总收入 50 亿美元，是美国最大的新冠检测私企之一。

• 检测业务高峰期利润极好，但淡季固定成本巨大，7 千人团队难以裁撤，淡季每做一单都亏钱。
• 疫苗接种业务也做了 250 万剂，但每针都亏钱，政府补贴不够，完全是“为社会做贡献”。
• 从一开始就告诉新员工“这只是三个月的工作”，CFO 甚至是退休后回来帮忙，结果疫情一波接一波，临时工变常驻。

• 疫情后尝试过继续做实验室检测、甚至想买医院，但发现美国医疗体系的“支付方”才有最大影响力。
• 医院收入一半靠政府，另一半被各种保险公司分割，议价权分散，难以推动真正的系统性变革。
• 决定转型做健康保险，因为“谁出钱，谁决定医疗行为”，能用支付杠杆推动预防、控制成本。
• 2022 年开始筹备，2023 年正式拿到保险牌照，现估值 13 亿美元。

• 保险公司和医院系统都高度集中，导致议价变成巨头互掐，效率极低，服务价格虚高。
• 如果能让支付方和医院都“小而多”，市场才会更有效率，价格才会合理。
• 美国医疗技术全球领先，愿意花钱，重症/罕见病治疗能力最强，但系统性效率极差。

• 2022 年设计保险业务时，完全没预料到 AI/大模型（LLM）浪潮。
• 健康保险本质是“搬数据”，AI 极大提升了理赔、定价、客户服务等流程效率，几乎所有工作流都被重做了一遍。

“我们三年做了 50 亿美元新冠检测，疫情一过又全砍掉，最后发现真正能改变医疗的，是谁掌控了支付权。”

• 极端环境下的供应链打法可借鉴：别和巨头抢同一批货，敢用“正交”思路找冷门供应商、跨行业资源，能在危机中抢下大单。
• 业务高峰期要敢于“临时化”团队：Curative 明确告诉新员工“只干三个月”，为后期大幅收缩留足空间，适合应对周期性/爆发式需求的 AI 服务团队。
• 医疗健康领域的 AI 应用窗口已打开：健康保险、理赔、数据流转等流程高度数字化，AI 能直接提升效率，创业和产品创新可优先考虑“谁掌控支付，谁就能主导变革”这条主线。