How elite AI teams get built | Adam Ward, Head of Talent at Cursor

顶尖招聘不是筛人，而是追捕50人

Adam Ward 是 Cursor 的 Head of Talent。此前，他联合创办招聘公司 Growth by Design，后来被 Cursor 全资收购；更早之前，他在 Pinterest 经历了公司从 200 人扩至 2,000 多人的阶段，也曾在 Facebook 带领横跨 10 个办公室、65 人规模的全球招聘团队，参与将技术组织从 1,000 人扩至 10,000 多人。

他这次谈的不是怎么把招聘漏斗做得更漂亮，而是一个更不舒服的问题：如果你从一开始就在等待“愿意回复的人”，是不是已经错过了真正想要的那批人？

这期回答了 7 个问题：

1. 为什么给100人发消息、收到20个回复，反而可能从一开始就选错了人？
2. 怎样定义“Top 1%”，才不会沦为只看大厂 logo 的招聘？
3. 创始人招第一位招聘负责人时，为什么最容易犯“两头落空”的错误？
4. 顶尖候选人说“现在时机不对”后，怎样把几个月甚至几年的等待变成优势？
5. 为什么工作试做比一连串面试更能预测一个人入职后的表现？
6. 招聘团队究竟该对结果负责，还是只该充当用人经理的“信心引擎”？
7. AI 抢人大战中，比钱更稀缺的资源究竟是什么？

被问到企业常犯的招聘错误、以及何谓“funnel of doom”时，Adam 先拆了一个人人熟悉的模型：向 100 个人发消息，20 人回复，然后让这 20 人进入面试流程。数字看上去很正常，甚至可以继续优化回复率、面试通过率和 offer 接受率。但问题恰恰出在第一步：回复你的人，不是市场上最强的 20 人，而是那天刚好愿意回你的人。Adam 的原话很直接："By definition that is not the top 20%. That is just the 20 people who you caught on a bad day."（按定义说，这不是最顶尖的那20%——只是你恰好在他们状态不好的那天抓住的20个人。）

传统流程接下来会继续“淘汰”：筛掉一些人，面掉一些人，最后录用剩下的人。Adam 给它起了一个很刺耳但准确的名字：remainder hiring，也就是“录用剩余者”。这意味着，公司并不是从最好的人里判断谁最匹配，而是在一个起点已经次优的池子里，尽量找一个能过关的人。

当招聘量很小时，这种偏差也许不显眼；当组织持续扩张，偏差会累积成均值回归。招聘团队若把回复率、流程转化率当作核心效率，很容易把“愿意回应”误当成“最值得争取”。高量招聘看似节省时间，实际上只是把寻找顶尖者这件难事，从流程里直接删掉了。

被追问怎样像做高管猎聘一样系统寻找顶尖候选人时，Adam 的第一步不是打开 LinkedIn，也不是向朋友问“你认识最好的产品工程师吗”。他先做 scoping，也就是在接触任何候选人前，把这个岗位真正需要什么定义清楚：需要哪些技能和经历，哪些排第一、哪些可以退让，角色为什么重要，做成以后会长什么样。

他提醒，很多团队说“见到优秀的人就知道了”，其实并不会。"you owe it to yourself to kind of identify what does great look like for you"（你有责任先为自己厘清：什么样才算卓越。） 这套定义会一路影响后面的动作：去哪里找人、给候选人讲什么故事、面试时验证什么、为什么是这个人而不是另一个人。

这也解释了为什么简历上的公司 logo 不能当结论。某家公司在某个阶段有一支优秀团队，不等于团队里每个人都适合你的公司、你的产品和你的问题。logo 最多是线索，不是证明。Adam 做高管搜索时，会先假设全世界大约只有 50 个人能把这件事做好，再围绕这 50 人建名单。关键不在于“谁最有名”，而在于“谁最符合这份成功定义”。

边界也很明显：定义越具体，目标名单越可靠；但这要求用人经理在看候选人之前，先把岗位本质想明白。没想明白岗位，就不可能精准识别人。

被问到早期公司和创始人最常如何搞砸招聘时，Adam 点出了一个常见场景：创始人终于决定招第一位 recruiter，往往已经晚了。公司手里可能压着 5 个、10 个，甚至 15 个急需填补的岗位。创始人希望这个人赶紧招人；同时又希望他搭招聘流程、建人才库、设计面试体系，为未来扩张打基础。

这其实是两份工作。一份是救火：立刻找到人、推进流程、让业务不再卡住。另一份是建系统：明确岗位标准、训练面试官、建立渠道和数据机制。前者要求高执行速度，后者要求停下来做结构设计。Adam 的判断很干脆："they try to collapse this into one role, and generally that's a mistake."（他们试图把这两件事压缩到一个角色身上，而这通常是个错误。）

他的解法不是非此即彼，而是拆成双轨。比如，让新负责人专注搭体系，同时配一位 contingent recruiter，也就是按实际招聘成果合作的外部招聘者，去填短期急缺岗位；或者先请外部团队把基础搭出来，再招一位高执行力的 IC recruiter，IC 指不带团队、亲自下场推进招聘的招聘专员。

这意味着，早期公司真正要管理的是招聘债务。资源紧张时，拆角色看上去更贵；但如果同一个人既被要求本月补齐职位，又被要求搭好三年后的系统，最后往往是职位没补齐，系统也没留下。

被问到怎样持续追求 Top 50，而不是职位一开才临时挖人时，Adam 说，顶尖候选人的转化周期可能是几天、几周、几个月，甚至几年。真正慢的，不是持续经营关系；真正慢的，是等到职位紧急时才从零开始联系一个本来就不缺机会的人。"we're willing to do that over days, weeks, months, and sometimes years."（我们愿意在数天、数周、数月，有时甚至数年的时间里持续做这件事。）

候选人说“现在时机不对”或“晚秋再聊”，Cursor 不会把对话暂停到晚秋。他们会继续约咖啡、邀请看办公室、介绍候选人感兴趣的团队成员。目标不是逼对方立刻面试，而是把“不是现在”变成“我们已经认识了，等窗口出现再继续”。

这种耐心不是放任式地偶尔问候。Cursor 的团队成员会每两周和现有员工深聊一次人脉，连续 6 周。不是只问“你还认识谁”，而是顺着已知名字继续追问：这个人的合作对象是谁？谁更适合做暖介绍？员工发出消息了吗？对方怎么回复？Adam 说，为第一次暖介绍投入的精力，几乎应该和写第一封触达信息一样多。因为第一次被忽略后，第二封、第三封更容易一起石沉大海。

这意味着，招聘周期不该从职位需求单被打开那天算起，而该从关系开始建立那天算起。它的短板也明确：这种投入不像批量外呼那样，马上能交出漂亮数字。公司必须接受，人才关系是一笔逐步积累、不会立刻变现的资产。

被问到候选人进了面试阶段后，怎样提高判断信号时，Adam 把重点放在 work samples，也就是让候选人展示真实工作产出的样本上。"research has shown that work samples are the highest predictor of success at a company."（研究表明，工作样本是预测一个人在公司成功与否的最强指标。） 这与许多公司习惯的面试方式不同：坐在桌子两边，问经历、问案例、问“你会怎么做”。

Cursor 对部分岗位会设计较长的 onsite experience。候选人不是只回答问题，而是完成一个项目，和未来同事并肩协作。工程、产品、go-to-market，也就是面向市场和客户的岗位，都有与职能匹配的挑战版本。团队曾经试着取消 work trial，因为这对内部和候选人都很耗时间；但取消后，他们发现做招聘决定时的信心明显下降，最后只能恢复。

工作试做的作用不只是公司观察候选人。候选人也会得到真实信息：这支团队怎么讨论问题，管理者怎么给反馈，工作节奏自己是否受得了。于是，面试从公司单向“提取信息”，变成双方共同验证匹配度。

当然，这种方式有天然张力：候选人会担心自己在免费干活。Cursor 的处理是提供多个问题供选择，根据候选人的可用时间调整任务规模，必要时周六安排。任务必须有边界、有选择权，不能把候选人的作业变成公司的廉价外包。

被问到为什么很多公司把 hiring goal，也就是招聘人数目标，归给招聘团队时，Adam 指出了责任链上的错位：recruiter 通常不做最终录用决定，却常常被要求对招聘结果负责。真正承担好坏招聘后果的，是用人经理和其团队。招错人，团队要花时间纠偏；招对人，团队得到直接产出。于是，招聘团队不该替业务部门“拥有”人数目标。

Adam 对 recruiter 的定位是："They're a confidence engine. They're not a decision-making engine."（他们是信心引擎，不是决策引擎。） 招聘者的专业价值，在于帮助用人经理拿到足够可靠的信号：市场上谁值得谈，候选人的动机是什么，面试还缺什么证据，怎样组织一次更好的判断。他们可以是流程的四分卫，但不能替用人经理把最后一球投出去。

这意味着，招聘不能被当成一个可以完全外包给 HR 的支持职能。Adam 的建议是，像衡量收入、客户满意度、系统 uptime，也就是服务正常运行时间一样衡量招聘，并且让领导者和用人经理对它负责。只要招聘目标被单独塞给 recruiter，业务负责人就会更容易把“招不到人”当成别人的问题。

边界在于，忙碌的创始人和用人经理天然想把招聘交出去。可决策权仍在他们手里，责任却被交给别人，裂缝就会越来越大。招聘团队可以提高判断质量，却无法替业务负责人承担“这个人进来后会怎样”的后果。

被问到高人才密度究竟来自个人，还是来自围绕个人搭起的团队时，Adam 反对那种把人切成孤立单位的“10X 员工”迷思。他认为，优秀管理者本质上是拼图建造者：不是收集一堆看起来都厉害的人，而是让每个人的长板补上别人的短板，让彼此的能力在协作中放大。

人才密度从来不是一个人的属性。除非团队里分子和分母都等于 1，否则它描述的都是一个人与周围人的关系。Adam 说得很绝对："I don't think you can have a 10X person on a bad team. It just like doesn't exist."（我不认为坏团队里能存在10X的人才，这根本不存在。） 一个个体再强，若进入一个目标混乱、协作低效、反馈失真的团队，也会被环境限速。

因此，招聘不该只问“这个人够不够强”，还要问“他会让现有团队发生什么变化”。他会不会补上团队缺失的能力？能不能和设计、产品、销售协同？是否愿意把团队放在个人之前？Adam 为自己招聘团队设的标准就包括：人本身优秀，也擅长本职工作；有想证明自己的内在驱动力；愿意把团队利益放在个人之前。

难点是，职位总是按一个个 HC，也就是人员编制名额来开，组织也习惯逐个评估候选人。但“这一块拼图放进去后，整幅图会不会更完整”比单人能力更难量化，也要求管理者坦诚看见团队已有的缺口。

被问到 AI 人才市场的薪酬狂热会如何发展、又会如何结束时，Adam 给当前热度打了 11 分。不是满分 10 分，而是已经超出常规量尺。他拿移动互联网时代作对照：当年 iOS 工程师稀缺，市场也曾疯狂，但那段紧缺期大约持续两年；今天的变化单位不是月和年，而是天和周。

市场也因此呈现撕裂感。一边是新毕业 PhD 拿到“NBA salary offers”，另一边是蓝筹公司裁掉 10% 员工。这两件新闻可以紧挨着出现。对于顶尖 AI 人才，很多公司确实能不断抬高价格，但 Adam 认为最硬的约束不是预算，而是时间："It is a race against the clock to get the model, the talent"（这是一场与时间赛跑的竞争，要抢到模型，也要抢到人才。）

钱可以继续筹，股权可以重新定价，办公地点可以迁移；时间却是固定的。模型能力窗口可能转瞬即逝，竞争对手可能先把产品推到市场，某个关键研究者也可能先被别人激活。于是，人才策略不只是“谁给得更高”，而是“谁能更快识别、接触、说服并让这个人开始产生影响”。

这也给前面的长期关系经营增加了现实压力：平时播种，看似慢；真正机会出现时，能否在数小时内安排下一轮沟通、当天完成复盘，反而决定速度。至于极端薪酬、人才荒与裁员并存的裂缝何时收敛，Adam 的回答是：没人知道。

被问到首位 recruiter 应具备什么特征，以及如何长期搭建强招聘团队时，Adam 给出的第一项不是“熟悉招聘系统”，而是好奇和理解业务。早期招聘负责人得看懂：每招进一个人，会怎样改变公司的增长斜率。招一个工程师、一个产品负责人、一个面向客户部署技术的人，不是填表格，而是在改变业务可以解决的问题范围。

第二项是 high motor，直白说，就是高驱动力、能在高节奏中持续推进事情的人。Adam 对招聘者的负荷观察很具体："Recruiters are excellent at 90 to 110% capacity and are terrible outside of that."（招聘者在90%到110%的负荷下表现出色，在这个区间之外反而很糟。） 工作量只有一半时，他们反而容易失去节奏；远超负荷则会真正失控。最适合他们的，是接近满载、但仍能呼吸的临界状态。

这意味着，招聘团队不能只按平均原则分职位，把每个人的岗位数算得一样。管理者要看每个人的动机、承压区间和战略判断力。有些人擅长在复杂关系里持续追人，有些人擅长把面试流程变得可靠，有些人能从模糊业务问题中定义人才画像。

Adam 还认为，真正战略型 recruiter 很稀缺，因此薪酬应与业务影响力匹配，而不是把招聘者当成可替代的事务支持。但“高驱动”不等于长期透支。90% 到 110% 是一个区间，不是一张允许管理者无限加码的通行证；一旦长期越过上限，原本的冲劲会变成失控。

Adam Ward 的主线其实不是“把招聘做得更用心”，而是把招聘从一个被动过滤流程，改成一项关系型决策工程。第 1 条“回复你的人未必更强，漏斗招聘从起点就在筛掉顶尖者”，说的是不要把可得性误认为质量；第 2 条“Top 1%不是名单，而是一套先于搜人的成功定义”，说的是不要把别人的公司 logo 当成自己的判断。

接着，第 4 条把招聘周期前置到长期关系经营，第 5 条又把判断从“候选人会不会说”拉回“能不能一起把活干出来”。它们共同指向同一件事：公司不是在购买一份履历，也不是在优化一条转化链路，而是在为一个具体的人、一个具体的团队组合，持续积累证据和信任。

AI 时代把这个问题压得更紧。第 8 条说时间比钱更固定，第 6 条则提醒最终责任不能被交给招聘部门。对读者而言，无论你在招人、带团队，还是考虑下一份工作，都可以反问一句：眼前这套流程是在让人更快通过，还是在让双方更早看清——这件事、这个团队、这个时点，到底是不是彼此最合适的选择？