How Whatnot Made Online Shopping Fun Again

Whatnot 平台用户平均每天在线 95 分钟，超 80% 只是来看直播、聊天、娱乐，真正下单购物的反而是少数。

八成用户不下单，直播电商反而更强

Grant LaFontaine 是 Whatnot 联合创始人。他小时候倒卖过宝可梦卡，后来长期在 YouTube 做视频，又在 Facebook 做过 Marketplace 相关工作。Whatnot 正好把这三段经历揉在一起：有人卖货，有人看直播，有人因为一个主播和一群常客反复回来。本期最反直觉的地方在于：一家购物平台并不把“今天买没买”当成唯一答案；它想先把线上购物变回一件值得逛的事。

这期回答了 7 个问题：

1. 为什么一家购物平台会希望用户只是看直播、聊天，而不急着下单？
2. 当传统电商要求你先知道要买什么时，直播为何能创造原本不存在的需求？
3. Whatnot 不懂亚洲直播电商，为什么反而成了创业优势？
4. 小商家怎样用零成本直播间，对抗第五大道式的高租金实体店？
5. 为什么连鲜鱼、女装和未来的汽车，都可能适合在直播间卖？
6. AI 在直播电商里应该替代真人，还是把真人经营者变得更高效？
7. 当平台像两座纽约市那么大，信任与安全为什么不能只靠人工审核？

被问到用户每天在 Whatnot 上停留 95 分钟、这个时长已经接近娱乐和社交平台时，Grant 给出一个比时长更关键的数字：任意一天，超过 80% 的用户不买任何东西。他们进来，看直播，和人聊天，围观竞拍，或者只是消磨时间。"greater than 80% of people don't purchase on a given day. They're just there watching, having fun."（“在任何一天，超过 80% 的人不会购买；他们只是来观看、找乐子。”）

这和传统电商的使用方式正相反。传统电商像一张任务清单：你先知道自己要买一双什么鞋、一个什么型号，再搜索、比价、付款。Whatnot 更像逛商场。你也许知道自己想买点球鞋或衣服，却不知道具体哪一件；你先逛，看到主播展示、听到解释、和聊天室里的人互动，需求才逐渐成形。Grant 自己就把它比作小时候和朋友在商场闲逛：许多时候不会消费，但仍然会为了体验去。

这意味着，直播电商首先争夺的不是一次搜索后的转化率，而是用户原本会交给短视频、社交产品和线下逛街的时间。用户停留得越久，越熟悉店主、商品和社区，交易才有机会自然发生。但这不是说成交可以被忽略。若用户始终只把直播当免费节目，95 分钟只是平台的热闹，不是卖家的收入。娱乐要能把人留下，成交则必须让商家活下去；两者少一个，飞轮都转不久。

被问到 Whatnot 在 2019 年创业时，为何相信美国也能做直播购物，Grant 先泼了盆冷水：他们当时根本不知道亚洲已经出现直播购物趋势，对 QVC 的印象则是“年轻人不会去那里买东西”。团队没有拿着“中国已有 30% 到 40% 交易来自直播”的图表立项，而是从认证 Funko Pop 市场开始，每天和客户说话。他们发现，收藏品卖家已经在社交媒体和直播里卖货，只是交易、物流、支付、商品发现和客服全是断开的。

于是，联合创始人 Logan 把自己关在房间里几周，做出第一版产品；Grant 第一次开播，就把商品卖光。这个顺序很重要：不是先定义“直播电商市场”，再寻找用户，而是先看见用户拿一堆零件拼凑出的笨办法，再把零件装成一个能跑的产品。"users don't give a about the market."（“用户根本不在乎什么市场。”）

这意味着，创业团队是否熟悉赛道，并不等于是否理解用户。用户不会因为平台属于“社交电商”“兴趣电商”还是“直播购物”而留下；他们在乎的是，卖东西是否顺，买东西是否安心，看起来是否好玩。不了解既有市场，反而让 Whatnot 没有急着复制 QVC 或亚洲平台的样子，而是优先修复眼前的断裂体验。

但无知不是一种万能美德。它能避免团队照抄旧方案，也可能让团队低估监管、供给组织、支付纠纷和履约成本。Whatnot 的早期优势，不是“不研究市场”本身，而是在缺少行业预设时，仍然愿意每天贴着客户的问题做产品。

被问到美国直播电商仍处于个位数、而中国已有约 30% 到 40% 商业交易来自直播时，Grant 的判断不是美国人突然会更爱看直播，而是商家的账本会逼着它发生。中国的比例已到三成甚至四成，美国仍是个位数，差距意味着直播在美国还没有成为普遍经营工具。Grant 说，一家时尚店若开在第五大道，租金可能数百万美元，只能服务纽约市里、在早上 9 点到下午 5 点经过门店的人。

直播间换掉了这套成本结构。商家不必先签长租约、装修门头、等自然客流，可以直接开播，把商品和自己展示给跨地域的人。"you can set up for $0 and you can have an entirely global audience that is, you know, unbounded."（“你可以用 0 美元开张，并拥有一个几乎没有边界的全球受众。”）

这意味着，小商家的第一道门槛从“拿不拿得出黄金地段的租金”，变成“能不能持续把货讲清楚”。主播要能展示质地、解释价格、回答问题，也要让陌生人愿意下次再来。原来被地段保护的本地店主，可能面对全球顾客；原来没有门店的卖家，也能拥有自己的店名、自己的回头客。

不过，零成本开店不等于零成本经营。店铺门槛低了，注意力竞争反而更直接：全球观众不会因为你是附近唯一的店而留下。商家失去本地客流保护后，得靠选品、讲解、节奏和信誉建立差异化。房租账单少了，内容和关系的账单开始浮出水面。

被问到 Whatnot 怎样从收藏品扩展到时尚、食品等更多品类时，Grant 给出的标准很宽：目前平台已经卖 100 多个品类，女装还是最大的品类。他特别提到，女装里很多是类似 TJ Maxx 的过季库存和折扣品牌货。直播能快速走量，商家愿意给出更低价格，买家则能在镜头里看到款式、听到主播判断，捡到线下折扣店那种“翻货架”的乐趣。

最能说明问题的是鲜鱼。一位海鲜分销商通过 LinkedIn 联系团队，下一周就试播；在试点阶段，他卖出约 3,000 到 4,000 美元的鱼。鱼本来是静态网页最难卖的东西之一：新不新鲜、从哪来、会不会坏，买家隔着屏幕没法摸。直播里，卖家可以说清鱼是否当日从圣迭戈码头到港、什么季节捕捞、是否可持续、由哪位渔民捕到。"I think anything that someone would build a retail shop around would work on whatnot."（“我认为，只要有人愿意围绕它开一家零售店，它就能在 Whatnot 上运作。”）

这意味着，判断一个品类是否适合直播，不该只问“它有没有搜索量”，而该问“它有没有不确定性值得被人解释”。需要看、需要问、需要比较，或者带有专业故事的商品，往往更适合人来展示。直播卖的并非单纯信息，而是把信息和一个可追问的人绑在一起。

边界也很清楚。Grant 承认，生鲜对 Whatnot 仍在早期。故事能增加信任，却不能代替冷链、发货时效和售后。能在直播里讲得动，不代表履约系统已经接得住。

被问到平台怎样使用 AI、又怎样保留买卖双方的人际连接时，Grant 的回答很直接：买家来 Whatnot，不是为了看一个 AI 虚拟形象，而是为了认识店主，也认识常驻在这个直播间里的人。一个好的店主会让观众知道自己卖什么、为什么懂这类货；老顾客会回来，聊天室也会形成熟人感。"Anyone who's good is not trying to rip out the human experience."（“真正做得好的人，不会试图把人的体验剔除出去。”）

所以 Whatnot 的 AI 先被放在后台。它可以改进商品上架；卖家设置直播时，发现系统需要许多商品元数据，LLM，也就是能理解和生成语言的大模型，可以自动推断这些信息。平台还在做分析工具，告诉卖家哪些地方经营得好，哪些地方可以改进。换句话说，AI 不是替店主站到镜头前，而是替店主少做一些重复的表格、标签和复盘工作。

这意味着，AI 在直播电商中的第一价值，未必是把人变成更便宜的内容生产线，而是让一个真人经营者拥有过去只有大商家才配得上的运营助手。店主省下来的时间，可以用在选品、讲解、回复顾客和维护回头客上；效率最终服务于关系，而不是消灭关系。

这也不是永久排除虚拟主播。Grant 说的是“目前”看不到 avatar 工具的必要性。若未来买家动机变化，或某些品类需要不同形式的展示，平台仍可能尝试。只是对当前 Whatnot 而言，最稀缺的不是一个会说话的数字形象，而是一个值得相信、愿意长期出现的人。

被问到大规模并发直播和交易下，哪些事情最容易失控时，Grant 没把信任与安全当作一个客服部门，而把它比作一座城市的警察系统和法律系统。Whatnot 有数千万用户，规模大致相当于两座纽约市；约 40% 的员工投入在信任与安全相关工作。这不是为了给平台贴一张“安全”标签，而是因为用户不会把信用卡交给一个不信任的地方，更不会从不信任的平台买鲜鱼。

人工处理不了这个量级。Whatnot 有一套规则引擎，能在不到 1 秒内处理数十亿数据点。有人在直播中骚扰他人，LLM 会先识别行为；规则引擎再结合卖家历史和其他信号，决定警告、下架、暂停还是封禁。延迟发货、高退款率，同样会触发这套机制。"these are ever changing, you know, problems and issues."（“这些问题和挑战一直在变化。”）

这意味着，平台竞争不只是撮合更多买家和卖家，也是在建立一套会运转的治理系统：规则怎么写，异常怎么识别，处罚如何分级，评分权重怎样调整，用户又如何获得反馈。规模越大，这套系统越像产品本身，而不是产品之外的成本中心。

但自动化不能把信任问题一键清零。骚扰方式会变，欺诈手段会变，物流和退款的异常模式也会变。规则太松，坏行为会伤害买家；规则太硬，正常卖家也可能被误伤。平台必须持续调整模型、规则和处置方式，治理不是建好一堵墙，而是每天维护一座不断扩张的城市。

被问到未来 12 个月最想建设什么时，Grant 没先报一个炫目的新品类，而是把未来 12、24、36 个月的重点归结为一件事：给卖家更好的工具，帮助他们在 Whatnot 上经营更好的生意。平台当然想拓宽边界。他提到希望在 Whatnot 卖汽车，让买家看到完整车辆的视频体验；也希望进入烈酒、啤酒和葡萄酒等领域，并可能继续进入更多国家。

但这些方向背后不是“SKU 越多越好”的逻辑。"fundamentally it boils down to help more people build businesses and make sure that the people transacting those businesses are having a great experience."（“归根结底，就是帮助更多人建立生意，并确保与这些生意交易的人拥有很好的体验。”） 汽车之所以值得尝试，不只是因为客单价高，而是因为买家本来就需要看细节、听解释、理解车况；视频能提供比图文更多的判断材料。酒类之所以复杂，也不只是货源问题，还涉及合规、配送和购买资格。

这意味着，Whatnot 的长期边界不由“平台还能增加多少品类”决定，而由两件事能否同时标准化决定：卖家能否把复杂商品经营好，买家能否始终获得可预期的体验。汽车、酒类这类品类，把这个矛盾放大了。它们的履约、合规和消费决策复杂度，都高于收藏卡或过季女装。

因此，这些目前仍是 Grant 表达的愿望，不是已经实现的能力。开一个直播间很容易；让一个汽车卖家、酒类卖家和普通买家都能安全、清楚、低摩擦地完成交易，才是平台真正难啃的部分。

Whatnot 的主线，不是把原本在线下卖的货搬到手机里，再加上一段视频；它是在把“逛店、认识店主、听解释、建立信任”这套线下体验数字化。

“购物平台的核心指标，可能不是成交而是停留”，说的是买家为什么会回来：超过 80% 用户某一天不下单，仍愿意花时间观看和聊天，说明平台先要成为一个可逛的地方。“AI 的价值不是造一个主播，而是让真人更会经营”，说的是这个体验为什么不能被纯自动化替换：观众不是来找一段最流畅的话术，而是来判断这个卖家、这个商品、这群人是否可信。

而“直播把商家的扩张门槛从房租变成了内容能力”与“规模越大，信任与安全越像治理一座城市”，其实也指向同一件事。平台让更多小商家用 0 美元开张，打开全球受众；但每多一个卖家、多一场直播、多一次跨地域交易，平台就多一份必须被管理的信任风险。低门槛不是终点，能让好商家留下、让坏行为被处理，才是门槛降低后真正的基础设施。

如果你是消费者，这套变化意味着购物可能不再总从搜索框开始，而从一次围观、一次提问、一个熟悉的店主开始。如果你是小商家，问题也不再只是“怎样把货挂上网”，而是“为什么陌生人愿意停下来听我讲，并在下次还回来”。直播电商最后争夺的，既不是货架位置，也不只是流量，而是人们愿不愿意把时间和信任交给一间数字店铺。