90 minutes of real-talk product advice from Snap and Discord’s product chief | Peter Sellis

Snap 前产品负责人 Peter Cis 说：大多数 PM 是公司的净负资产，因为顶尖 PM 都去创业当高管了，留在系统里的中位数水平自然拉胯。

好产品团队不是更会开会，而是更清楚哪些决定根本不用开会

Peter Sellis 是 Snapchat 的第一位 PM，在那里待了七年，后来担任 Discord 产品负责人。这期里他把自己多年带产品团队的做法说得很不客气：少把“协作”当美德，别把所有人都培养成平均选手，产品经理也要先证明自己比“没有这个人”更有用。听起来刺耳，但他真正谈的是一个很实在的问题：团队变大后，怎样仍让好判断跑在组织前面。

这期回答了 6 个问题：

1. 为什么协作越多，团队有时反而越慢？
2. 怎样让使命、决策权和指标一起变成日常语言？
3. 面对能力特别尖的人，管理者该修平他，还是重做团队容器？
4. 为什么“多数 PM 不好”在他看来是人才流动的数学结果？
5. Snap 有十亿月活，为何广告仍天然吃力？
6. AI 让产能变便宜后，产品团队最该练的是什么？

被问到为何用极端比喻谈团队设计时，Peter 先拆掉了一个常见前提：协作当然听上去正确，却会把速度交给最慢的节点。产品负责人若只喊“多对齐”，团队会不断增加会议、审批和知会对象，最后每一个小决定都得等所有相关人有空。问题不在于人不努力，而在于协调本身会吞掉行动时间。

"Collaboration comes with incredible coordination costs. And coordination costs essentially assure that you're moving as slow as the slowest node in the system."（协作带来极高的协调成本，而它会让整个系统只能按最慢节点的速度前进。）

他的替代方案不是让团队各干各的，而是把两个东西做得异常清楚：第一，大家知道正在服务什么使命；第二，每一种决定具体由谁拍板。高增长公司里的 PM，不应只是把需求写成文档的人，而要能替创始人提前六个月甚至一两年做判断。Sellis 在 Snap 和 Discord 的做法，是把创始人的长期想法压缩成团队能重复使用的短句。短句不是标语墙上的装饰，而是同事遇到取舍时可调用的策略快捷键。

这意味着组织设计的重点不是“让所有人参与”，而是把参与限制在真能改变结果的人身上。若一个项目需要反复拉齐十个人，通常不是沟通技巧不够，而是决策权、目标或边界还没有被写明。把这三项补清楚，协作才从默认动作变成必要时才付出的成本。

谈到曾在 Discord 共事的 Nikita Bier，Peter 没把这类人包装成“全能明星”。他的描述反而很具体：Nikita 在自己擅长的产品攻坚场景里极强，但若期待他稳定地承担所有常规管理工作，组织会失望。很多公司遇到这种人，第一反应是让他更像标准员工。Peter 认为那恰好暴露了产品组织的容量不足。

"I view it as like a failure state if you have kind of like product orgs that can't essentially handle really spiky talent."（如果一个产品组织无法容纳能力特别尖的人，我会把它看成一种失败状态。）

这里的关键不是纵容难合作，而是把人才的强项、任务的风险和必要的护栏分开看。需要开辟新方向、抓住用户直觉或快速做出不寻常产品时，尖刺型的人往往有普通流程难以替代的价值。需要长期稳定运营、跨团队协调、照顾每个边角时，则不能假装同一套角色要求依然合适。

因此管理者的工作不是把每个人修成均值，而是设计组合。Sellis 拿 Phil Jackson 管理不同性格的冠军球员作参照：人不必彼此相像，甚至未必天然合拍，但组织必须能让他们在同一个目标下发挥。对产品团队来说，这要求更明确的责任边界和更诚实的角色配置，而不是在绩效评语里反复要求一个“更全面”的幻象。

被问到为什么他常说多数 PM 对公司是净负资产，Peter 给出的不是性格判断，而是一条人才流动链。产品能力像许多技能一样，在人群里并不均匀；能进入 PM 职业的人，起点已在分布右侧。真正强的人又会被创始人、高管或创业机会吸走，留下来的队伍就更容易往中间甚至左侧堆积。低利率时期大量扩招，则进一步放大了这个问题。

"The great product managers are exiting the system. They're becoming founders. They're becoming executives."（最优秀的产品经理正在离开这个系统，他们去做创始人、去做高管。）

这不等于公司该敌视 PM，更不等于工程师和设计师天然更可靠。它只是提醒一个更严格的招聘与管理基线：岗位不能因为名字叫 PM，就自动获得组织成本。Snap 长期少招 PM 的底层判断很直接：产品即使没有 PM 也得能跑，所以新加入的人必须提供比“没有这个人”更多的价值。

Sellis 还观察到，真正厉害的工程师往往不太抱怨 PM，因为他们会把好的 PM 当杠杆，也不会长期忍受差的配合。于是公司不该把“大家都在吐槽 PM”当成氛围问题，而应问：这个岗位让决策更快、更准了吗？是否减少了用户、商业或技术上的不确定性？如果回答不清楚，补更多 headcount 只会让协调成本继续上升。

谈到带人，Peter 的做法同样不温柔。他不把主要精力放在“救起正在下沉的人”上，而是持续给已经做得好的人更大的问题和更多决策权，直到看见他们真正的能力边界。这套做法背后不是把人当消耗品，而是相信连续的好判断值得获得更大范围的信任。

"If somebody is strong and crushing it, I'm just like handing them more and more rope to hang themselves with."（如果一个人很强、正打得漂亮，我就会不断给他更多绳子，让他自己碰到极限。）

他同时给了一个容易被忽略的前提：管理者要在公开场合替团队成员承担压力，不在高管或旁人面前羞辱他们。这样，加大挑战才不是把风险悄悄下放，而是在可承受的安全感里测试判断力。真正值得追问的是，当这个人第一次做出坏决定时，组织有没有及时发现、给出具体反馈，并重新校准职责。

这对资源有限的团队尤其重要。与其平均地给每个人一套培训项目，不如先识别哪些任务已经有连续的高质量决策，再把更大的业务变量交给合适的人。当然，Sellis 也承认自己不擅长把表现一般的人慢慢带好。这个坦白恰好划出边界：强化强者是一个选择，不是可以替代辅导、用人调整或基本管理责任的万能公式。

被问到 Snap 为什么拥有十亿月活却没长成另一家 Meta，Peter 把问题拆成三个不能只靠产品勤奋解决的约束。第一，Snap 的用户非常年轻。未成年人受隐私与定向限制，广告效果更难衡量；在美国，17 岁到 18 岁、18 岁到 21 岁之间的广告 CPM 存在明显跳变。第二，Snap 打开就是相机，不是能自然陈列广告的信息流。第三，它本质仍是通讯工具，而不是人们坐下来消费内容的场所。

"In no part of that flow, the core flow of taking a snap and sending it to your friends is there like a logical place for an advertisement."（在拍一张 Snap 再发给朋友的核心流程里，没有任何位置能让广告自然出现。）

这解释了为什么“用户多”不自动等于“广告容易做”。广告要持续产生收入，依赖的是可衡量的商业结果、可放置的界面和用户意图。Snap 的年轻用户价值较难量化，相机创造流程又不适合插入展示广告，消息工具的每分钟变现也天然低于信息流。三件事叠在一起，才是它的商业阻力。

对做消费产品的人，这是一种提醒：先把产品的核心动作、用户结构和付费机制放在同一张图里看。若核心体验来自“快速分享给亲近的人”，不要只因同行靠信息流赚到钱，就认定自己也该复制同一种广告位。商业模型必须顺着用户行为长出来，否则再漂亮的界面改版也只是在绕开原来的约束。

谈到 AI 时代的产品工作，Peter 把焦点放在一个反直觉能力上：生成工具会让想法、原型、代码和设计元素快速堆上来，但没人天然负责把它们拿掉。他回忆 Evan Spiegel 在 Snap 经常否掉质量并不差的想法。真正难练的，不是再提出十个功能，而是在做出来、甚至喜欢它之后，仍能判断现在不该让它进入产品。

"If a museum has all of their collection on the walls, then the curator hasn't done anything."（如果博物馆把全部藏品都挂在墙上，策展人其实什么也没做。）

这个比喻把产品品味落到了可观察的行为上。面试产品人时，不只问他做成过什么，也可以问：有哪些做完的原型被你亲手留在架子上？不是测试失败才下线，而是你认为产品、时机或用户还没准备好。能说清这个判断的人，通常理解“选择”比“产出数量”更重要。

对 AI 产品团队，下一步不是简单要求模型少生成几个模块，而是先把删除的标准讲清楚：这个东西是否让核心任务更快完成？是否损害了用户对结果的信任？是否只是因为现在做起来便宜才被留下？当制造变得廉价，注意力反而更稀缺。产品经理的价值，会越来越多地体现在敢于让产品保持不完整。

Sellis 的六个判断指向同一件事：产品组织的核心不是增加人、流程和功能，而是持续提高“关键判断到行动”的密度。少而清楚的决策权，让团队不被协作拖慢；容纳尖刺型人才，避免把真正稀缺的能力磨成平均值；让 PM 证明其净价值，防止岗位本身变成协调税。

而 Snap 的广告难题和博物馆策展人的比喻又把这件事拉回产品本身。不是每个有用户的体验都适合同一套商业模型，也不是每个做得出来的功能都该发布。AI 把“多做一点”推向几乎零成本之后，最稀缺的仍是能看清核心动作、敢于删减，并把组织资源压到真正关键处的人。